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第十章 0912（第3页）

为此，一概不予赊欠，初期阻力很大，首先是销售人员思想上的阻力。

庶盶会同相关销售人员，逐一深入各销售人员负责的片区，对客户解释化工厂新的销售和优惠措施，广大客户们普遍表示理解和支持，持反对意见的客户很少。

有一天，庶盶同片区销售人员一起遇到一个客户，当庶盶一行向客户解释后，客户未置可否，只是表明货已快售完需要补货。

待所需货物运到后，客户却拒不支付货款。

庶盶提出已经售完的原货款必须马上支付，至于本次货款可以赊欠，但价格只能取消优惠部分。

客户最后选择将所有货款一并付清，但需要过一段时间才有钱。

庶盶一行要求具备手续并注明具体付款日期，但客户只出具欠条却不写明付款日期，这显然缺乏诚意。

庶盶随手拉过一把椅子，对同路的销售人员大声说道：“你回厂去忙你的事！

我就在这里啥时候把货款收齐了，就啥时候再回厂里。”

还没有等到同路的销售人员离开，客户就稳不住了：“哎哟，就多欠几天都不行，我真是服了。

你们等一下，我这就出去借钱付清你们的货款！”

没用多长时间，客户付讫全部货款。

离开客户后，同路的销售员说：“这个客户刁得很，每次收钱都是这样。

今天，我看到他出去的时候，钱在裤兜里都没有遮严实。

他这么大的生意，哪能缺这点钱，就是不想给。

厂长这一招真灵，如果真的是等在他那里收钱，万一再争吵起来，对他的生意那可就影响大了！”

还有一个客户，所出具手续的付款日期已到，庶盶同该片区销售员一同前去收款，但该客户却要求延期付款，一听说真的要计算误工等损失，二话不说立即照单付款。

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建立一个坚强有力的领导班子，是自接手化工厂以来令庶盶最为头痛的问题。

如果这个问题能够尽早得到圆满解决，凡事预案、预备、预控将滴水不漏推进，诸如产品被盗就断然不会发生。

建设坚强领导班子最关键一环，是缺乏一位能够统筹兼顾的专职管理者。

也即，设置一个经理或副厂长职能岗位，协助厂内生产等日常事务的行政管理。

关于该岗位的职能素质要求：品行端正，表达能力强。

擅长厂内行政管理，主要体现在善于沟通、动员、协调即可。

在化工厂尚未复工之前，庶盶曾经罗列出一大堆人选（包括易大海也在其中之一），然后或屡次邀约前来或逐一登门拜访，但很不凑巧的是，要么不适合这个职位，要么离不开身前来履职。

总之，当初极力设置一个经理或副厂长职位的计划彻底落空。

化工厂现行的产品销售，庶盶一人就独立完成总销售额的近六成，需要耗费很多精力和时间，加上其他一些必要的管理事务，精力和时间已经处于极度透支状态，无暇他顾。

如果化工厂的产品销售方面能够拥有一位得力干将担任销售部经理，庶盶就完全能够脱身销售事务，就能够将主要精力和时间集中到统筹全局的管理上，经理或副厂长一职，在一定周期内将可有可无。

但是，化工厂原销售人员始终没有掌握大客户资源，销量甚微。

庶盶在急切之间同样缺乏大客户资源，相对以中小客户为主，需要消耗大量时间和精力——只能被迫埋头于销售的事务堆中无法脱身。

如果庶盶一旦全面脱离销售，势必大幅增加销售成本。

否则，销售稍有松懈将无法迅速完成销售任务，流动资金将断流从而立即陷入停产待料困境，继而将会产生人心不安并丧失凝聚力。

经过数月观察，在化工厂内部成员中尚没有发现具有巨大销售潜力的、适合担任销售经理的人选，更没有发现能够胜任纵览全局的经理或副厂长人选。

庶盶早已制定了思想建设与连带责任制同步进行的具体方案，但鉴于一直深陷销售等事务堆中，不得不缓慢推行，以免出现较大波动。

化工厂当前的最大问题，在于决策与全员化共识缺乏桥梁纽带。

在庶盶看来，缺乏全员化共识的危害性是致命威胁。

例如，防盗问题，在决策层面早已事先形成预案、预备、预控，但因缺乏时间和精力，远未及时形成全员化的高度共识，导致出现防控真空段，这是产生盗窃行为的关键之所在。

如果化工厂所有成员，都能够全面意识到，盗窃将导致所有成员都会受到利益损失的客观实际，从主观上形成全员防火防盗，盗窃分子在全员化的铜墙铁壁中将无处下手。

自化工厂重启之后，所采用的管理机制已经大致奠定了一损俱损一荣俱荣的客观基础。

从厂长到所有成员，所有报酬由基本目标工资和绩效工资组成。

凡管理性（非生产性）职能岗位的报酬，按利润的百分比计酬。

这就意味着，利润越高管理职位的报酬越高，没有利润也将没有管理岗位的报酬。

生产性职能岗位报酬，普遍按计件工资标准折合为工序百分比计酬。

这与纯计件工资几乎没有丝毫误差，工序百分比仅仅是为了保持各工序之间的基本平衡，目的是更加全面有效地体现全厂内部成员同劳同酬，以及进一步同职能价值挂钩的基本原则。

工序百分比，为有机自动循环创造必要数据链支持——体现哪里更关键、更重要，资源将灵活倾斜，也即资源优化配置。

一损俱损一荣俱荣利益连带关系的深化，凡企业蒙受较大损失，每一个成员断无不一损俱损。

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