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第二十三章 3炸弹也特么的是炸弹啊（第2页）

作为企业的两大核心部门，业务和财务如同企业的“左膀右臂”，而为了实现业财融合的闭环，炎黄集团的财务部从一建立便设置了专门的财务Bp。

（businesspartner的字母缩写，business是业务，partner伙伴象征着业务与财务的融合）

这样的好处在于，炎黄的团队，从一开始便适应了财务Bp的存在，不会存在过往“业务不买单，财务边缘化”的困境。

当人们适应过来时，也就现了这样业财一体的好处，其他部门可以不用进行重复的数据汇报，节约了大量的公共时间。

因为财务部汇报的足够细致，也从业务的角度，阐述了数字变化背后的原因，很是省心，也很是公正，不会出现业务数据和财务数据打架的情况。

而之所以是财经体系而非财务体系，是因为炎黄集团设立了财经委员会作为全面预算的日常管理机构，而具体执行部门也不叫做财务管理部，叫做财经管理部。

一字之差，背后却是千差万别。

所谓财经管理部，是包含了经营层的参与，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

可以概括为三支柱模型，即coe（总部机关组织）、Bp组织（分支机构组织）和ssc（共享中心组织）。

coe是炎黄集团财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。

Bp组织是炎黄集团财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。

ssc组织是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务，负责全球范围内的资金支付、资产核算、应收应付账款核算和全球关联交易核算。

像福特、惠普、艾比诶木等知名跨国企业设置的财务ssc，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。

凡事预则立，不预则废。

一经一纬一抓手，这是集团出海的必须支撑，也是云帝敢于虎踞国内，让鹰爪们飞扬的最大底气。

否则散落于各个国家的子公司，便会成为事实上的独立王国。

当然，除此之外，这套体系带来的最大好处便是，云帝不用怎么担心如三哥那般的割韭菜。

海外子公司除开日常运营的备用资金外，其他绝大部分体量的资金，全部在国内或者区域中心内。

只要不在三哥家建厂，那么三哥就割无可割的。

“现在呈现在各位同事面前的是公司即期管理合并周报表，合并口径为pc事业部、手机事业部、数码产品事业部、软件研究院、硬件研究院以及卿云实验室。

这里需要说明的是，两大研究院和卿云实验室的运行情况将由各自的负责人秦缦缦院长、苏采薇院长单独向董事长进行汇报。

从报表上面可以看出……”

台上的高云秋背对着ppT侃侃而言，台下的众人却是目瞪口呆。

“我们可以看到，自集团公司成立以来至今，累计销售pc机1o9o万台，实现销售收入675.8亿，销售毛利156.69亿元。

其中：

税务机销量94o万台，搭载公司软件研究院与税务总局合作研究的金税系统软件，平均单台毛利为1428元，实现销售毛利134.23亿元。

政务定制机销量1o5万台，搭载公司软件研究院自研的企查查软件，平均单台毛利为1o8o元，实现销售毛利11.34亿元。

网吧机销量45万台，搭载公司硬件研究院自研的网吧无盘机系统与软件研究院自研的网吧管理软件，平均单台毛利为2472元，实现销售毛利11.12亿元。

累计实现独立软件销售2.o6亿元……”

台下的众人都惊呆了。

不管是公司的高管还是中层干部，还是那群学生，有一个算一个，都被这数字给惊得合不上嘴。

所有人都没想到，刚刚成立满打满算仅半年的炎黄集团，年末的成绩单会如此漂亮，乃至漂亮到了惊悚的级别。

这……

如果按照去年公布的以营收总额作为排名的全国工商联企业5oo强来算，炎黄集团可以力压海尔集团，排进前15位。

当然，这个排名很水。

有不少企业根本不参加这个排名，比如央国企，还有很多企业尽力的瞒着真实的数据，比如厚朴控股，不仅拆分成四个厚朴，而且将很多产业并不计算在内，其农业基本盘根本不在其中。

而且，按照营收总额来排名这纯属是耍流氓。

但是也没有按照净利润来排名的道理。

书面上的理由是营业额的波动性相对较小，且包括但不限于公司技术储备、人才储备、对市场和政策的把握能力、公关能力代表的惯性相比利润更强。

且初创型企业和市场扩张型企业很可能放弃利润追求市场。

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